In meinem letzten Blog-Beitrag habe ich einen Ansatz vorgestellt, der die Arbeits(un)zufriedenheit von Mitarbeitern als Ergebnis der Einschätzung der eigenen Arbeitssituation vorgestellt. Danach konnten vier Typen von Zufriedenheit und Unzufriedenheit unterschieden werden.
Folgende Typen wurden unterschieden:
- Die stabilisiert Zufriedenen
- Die konstruktiv Unzufriedenen
- Die resignativ Zufriedenen
- Die fixiert Unzufriedenen
Da mit der Einstufung persönliche Einschätzungen des Mitarbeiters verbunden sind, ist es unmittelbar einleuchtend, dass die Führungskraft gut beraten ist, diese im Umgang mit dem Mitarbeiter aufzugreifen.
- Die stabilisiert Zufriedenen, für die alles in bester Ordnung ist, sind wichtige Multiplikatoren und „Lückenstopfer“ für das Unternehmen. Ihr bereits existierendes „Wohlfühlgefühl“ gilt es zu erhalten. Hier ist vor allem darauf zu achten, dass diese Mitarbeiter, die sich oft bereit erklären Aufgaben zu übernehmen, nicht überlastet werden. Und nie vergessen: Loben Sie die erbrachten Leistungen.
- Die konstruktiv Unzufriedenen sind die Motoren der Weiterentwicklung. Sie wollen etwas zum (aus ihrer Sicht) Besseren verändern. Wichtig für diese Mitarbeiter ist die Möglichkeit (und die reale Erfahrung) mit Engagement auch etwas verändern zu können. Die Ansage für die Führungskräfte hier ist: Nehmen Sie die Änderungswünsche ernst, prüfen sie Veränderungmöglichkeiten, stellen Sie Ideen zur Diskussion, setzen Sie gute Vorschläge um. Nichts tötet deren Engagement mehr als ein bürokratischer Apparat oder ein „haben wir immer so gemacht“. Und wenn sie Ihr Engagement verloren haben, landen sie weiter unten.
- Die resignativ Zufriedenen schätzen die Lage so ein, dass sie selbst an der Arbeitssituation nichts ändern können. Häufig genug ist dies eine Erfahrung, die sie im Unternehmen gemacht haben (s.o). Sie machen nur nch „Dienst nach Vorschrift“, weil sich Engagement (nachweislich) nicht lohnt. Um diese Einstellung zu ändern muss er erleben, dass sich Engagement doch lohnen kann. Weil die Investitionsbereitschaft aber nicht mehr hoch ist, bedarf es hier eines erheblichen Zugehens auf die Mitarbeiter. Hier ist es die Aufgabe der Führungskraft, Brücken zurück zu bauen. Gab es in der Vergangenheit vielleicht gute Vorschläge des Mitarbeiters, die überhört wurden? Oder ein neues Feld, was den Interessen des Mitarbeiters näher kommt? Auch hier gilt: Reden hilft!
- Die fixiert Unzufriedenen „einzufangen“ ist das schwierigste Unterfangen. Da sie keine Ansatzpunke zur Verbesserung sehen, haben sie mit dem Unternehmen abgeschlossen und würden eigentlich am liebsten weg. Sie erneut zu motivieren bedeutet „Engelszungen“ und „Eselsgeduld“ zu haben gepaart mit Angeboten, die zentrale Kritikpunkte wirklich ändern. Umgekehrt muss sich das Unternehmen aber auch fragen, ob unter diesen Umständen es für das Unternehmen und den Mitarbeiter nicht das Beste ist sich zu trennen. Hier können Angebote z.B. in Form von (externen) Unterstützungen wie Bewerbungstrainings oder die professionelle Erstellung der Bewerbungsunterlagen bis hin zum „goldenen Handschlag“ gemacht werden. Im schlimmsten Fall ist auch das Freistellen ein Lösung, um einen für beide Seiten unerquicklichen Streit zu vermeiden. Aber manchmal müssen Konflikte auch durchgefochten werden, denn diese Situation ist keine Lösung.
Was mir an diesem Modell gefällt ist eine gut verwendbare Klassifizierung der Arbeitssituation und der Einschätzung durch den Mitarbeiter. Und sie liefert klare Handlungsimpulse für die Führungskraft, die auf diese Analyse folgen.