Kürzlich war ich mit einem älteren Kunden zum Abendessen verabredet, um unseren Kontakt – nach einigen Monaten Pause – wieder aufzunehmen. Das Unternehmen hatte sich in den letzen Monaten sehr positiv weiterentwickelt und in dem vertrauensvollen Gespräch stellte der Geschäftsführer mir plötzlich diese Frage: Wann beginnt eigentlich Führung?

Dazu kurz zum Hintergrund. Wir haben uns vor einem guten Jahr kennen gelernt, als das Unternehmen in schwerem Seegang war. Der Auftrag (Veredelung von Gütern) eines Großkunden (Konzernunternehmen) hatte sich bereits um Monate verschoben, das Unternehmen hatte jedoch die Kapazitäten noch nicht angepasst, da  es jederzeit mit der Auftragserteilung rechnete.  Innerhalb von drei Monaten waren die Reserven vollständig aufgebraucht, die Insolvenz stand in wenigen Tagen an. Bei meinem ersten Besuch im Unternehmen wurden daher den fünf Mitarbeitern die Kündigungen ausgesprochen.

Mit etwas Glück, viel Schweiß und Mut konnten wir das Blatt innerhalb einiger Wochen wenden. Der lang ersehnte Auftrag wurde erteilt und dank hervorragender Qualität und Leistung auch noch deutlich über das ursprüngliche Volumen hinaus ausgedehnt. Inzwischen beschäftigt das Unternehmen 14 feste Mitarbeiter, diverse Aushilfen u.ä. und hat den Monatsumsatz verfünffacht.

Unser abendliches Gespräch zeigte deutlich, dass trotz des wirtschaftlichen Erfolges des Unternehmens die Probleme nun keineswegs kleiner sondern nur anders geworden waren. Plötzlich traten  Fragen der Mitarbeiterführung, -auswahl, Produktivität, Motivation, Kontrolle und Korrektur u.v.a.m. auf, denen sich mein Kunde vorher nicht explizit widmen musste.

Und er war sichtlich beunruhigt, dass diese neuen Probleme nun ursächlich in seiner Person liegen und durch ihn verursacht würden. Ich konnte ihn jedoch guten Gewissens beruhigen. Alle Unternehmen, die den Sprung über zehn Mitarbeiter machen, sehen sich automatisch mit diesen Problemen konfrontiert. Denn die Organisationslehre hat bereits gezeigt, dass die optimale Leitungsspanne bei fünf bis sieben Personen liegt. Je nach Führungsstil und Komplexität der Organisation sollte die Anzahl an Personen, die durch Führung zu einem zielgerichteten Handeln angeleitet werden, eher kleiner sein.

Eine größere Anzahl an Mitarbeitern, die für ihre laufende Arbeit auf Anweisungen angewiesen sind und deren Arbeitsergebnisse regelmäßig kontrolliert werden (sollten), arbeiten bei fehlender Führungsorganisation automatisch ineffizient. Die Abhängigkeit von einem einzigen Entscheider im Unternehmen wird einfach zu groß und führt zu Stillstand oder Doppelarbeit.

Fazit: Bei Unternehmen dieser Größenordnung (ab sieben oder acht Mitarbeitern)  ist eine einfache Führungsstruktur mit

1. einer schriftlichen Aufgabenzuordnung,
2. Entscheidungskompetenzen,
3. klaren Kontrollstellen,
4. definierten Kommunikationsinstrumenten (Formblätter, Meetings u.a.m.) und
5. regelmäßigen Ergebnisberichten (Reporting)

notwendig.

Mit dem Aufbau dieser Struktur beginnt Führung, da so durch Delegation Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt werden kann. Daher lautet mein Führungscredo so: „Was muss ich jetzt tun, damit meine Mitarbeiter optimal für mich arbeiten können?“ Die Zeiten des Selbermachens sind vorbei, ich muss lernen, die Arbeitsergebnisse meiner Mitarbeiter zu akzeptieren und idealerweise noch zu verbessern. In dieser Struktur wird also ein ganz anderes Verhalten der Führungsperson erwartet, als in Unternehmen bis maximal sieben Mitarbeitern, in denen vieles durch Zuruf delegiert wird.