Wenn Sie als Chef Ihres Unternehmens Mitarbeiter führen, stellt sich immer wieder die Frage, wie Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und ihr Engagement für das Unternehmen zusammenhängen. In einem Vortrag in Berlin hat der Wirtschaftspsychologe Professor Ralf Lanwehr ein einfaches Ordnungsschema vorgestellt, dass ich hier in groben Zügen wiedergeben möchte, weil ich es für das Verständnis von wahrgenommener Arbeitssituation und Arbeitsleistung sehr einleuchtend finde.
Besonders spannend ist die Analyse des Verhältnisses zwischen Arbeitssituation und Anspruchsniveau des Mitarbeiters. Danach und nach der individuellen Einschätzung, ob ggf. wahrgenommene Diskrepanzen – die kognitive Dissonanz – selbst beeinflusst werden können, werden demnach vier Stadien der Arbeitszufriedenheit unterschieden. Die entscheidenden Fragen, das daraus resultierende Stadium und die ebenfalls resultierende Arbeitseinstellung sind in folgender Grafik veranschaulicht:
Die vier Stadien der Arbeits(un)zufriedenheit lassen sich folgendermaßen beschreiben:
Die stabilisiert Zufriedenen
Für sie ist alles in bester Ordnung, sie fühlen sich wohl am Arbeitsplatz und zeigen das durch ein starkes Engagement. Sie sind das Rückgrat des Unternehmens, weil sie bei Engpässen aushelfen, Kollegen unterstützen und das Unternehmen nach innen und außen positiv vertreten.
Die konstruktiv Unzufriedenen
Wenn zwischen der Arbeitssituation und dem eigenen Anspruch eine Lücke klafft, kommt zunächst der Frage entscheidenede Bedeutung bei, ob der Mitarbeiter der Meinung ist, an der Situation etwas ändern zu können. Wenn er sich selbst in der Lage sieht, an der Situation etwas ändern zu können, entwickelt er Lösungen, die sein Problem lösen können. Er wird krativ neue Vorgehensweisen vorschlagen und neue Wege beschreiten. Er ist zwar unzufrieden, engagiert sich aber gerade deshalb stark und liefert wichtige Anstöße für die Erneuerung der Strukturen.
Die resignativ Zufriedenen
Schätzt der Mitarbeiter die Lage so ein, dass er selbst an der Arbeitssituation nichts ändern kann, geht es verstärkt darum, wie die Anpassungsreaktion ausfällt. Will der Mitarbeiter die Sitaution ertragen, weil er z.B. die Konsequenzen scheut? Dann wird er versuchen, sich die Situation „schön zu reden“. Er wird die wahrgenommene Diskrepanz nicht faktisch verringern, sondern in seiner Wahrnehmung. Er definiert sich quasi als mit der Arbeitssituation Zufriedener. Dieser Selbstbetrug lässt sich nicht durchgängig durchhalten und kostet eine Menge Energie. Das schlägt auf die Motivation und lässt die Arbeitsleitung stagnieren.
Die fixiert Unzufriedenen
Am deutlichsten fällt die Arbeitsleistung bei den fixiert Unzufriedenen ab. Sie sind mit der Situation unzufrieden, sehen keine Ansatzpunke zur Verbesserung und wollen sich das alles auch gar nicht schön reden – kurz: Sie haben mit dem Unternehmen abgeschlossen und wollen eigentlich nur noch weg. Allein die vertraglichen Verpflichtungen, das gute Gehalt oder dei drohende Arbeitslosigkeit halten ihn „bei der Stange“. Wenn diese Sitaution nicht aufgelöst werden kann, ist für das Unternehmen und den Mitarbeiter in der Regel eine Trennung das Beste.
Der letzte Halbsatz macht nun die Aufgabe der Führungskraft deutlich: Sie ist gefordert, die Arbeitssituation und die Ansprüche der Mitarbeiter abzugleichen und Wege aufzuzeigen, wie die Situation verbessert werden kann.