Sie haben sich entschieden, Mitarbeiter einzustellen oder haben schon welche. Damit sind Sie nicht nur Inhaber oder Geschäftsführer eines Unternehmens, sondern auch Führungskraft. Das ist nicht immer einfach, zumal Sie vielleicht nie in einer vergleichbaren Situation gewesen sind, oder weil Sie noch nie darin geschult wurden. Nach bestem Wissen und Gewissen machen Sie sich an die Arbeit, weisen Ihre Leute an, stellen Regeln auf, geben Ziele vor. Sie merken aber schnell, dass Ihre Mitarbeiter nicht immer das tun, was Sie wollen. Wie gehen Sie damit um?

Zur Erhaltung und Steigerung der Gesamtleistung ist es notwendig, dass jeder Mitarbeiter seinen individuellen Leistungsstand genau kennt. Jeder sollte wissen, wo er steht. Das betrifft sowohl die Stärken, als auch jene Bereiche, in denen er seine Leistungen noch steigern könnte. Daher gehört es zu einer Ihrer Kernaufgaben als Führungskraft, Ihren Mitarbeitern möglichst häufig Rückmeldungen hierzu zu geben. Sowohl anerkennend, als auch kritisch. Damit die Leistung insgesamt verbessert wird, muss jeder einzelne wissen, an welchen Stellen er seine Leistung noch verbessern kann. Aber wie spricht man so etwas an, so dass daraus Leistungsmotivation entsteht? Grundsätzlich ist ein Feedback eine Mitteilung an eine andere Person darüber, wie sie von Ihnen wahrgenommen, verstanden oder erlebt wird. Feedback heißt damit etwa so viel wie Rückmeldung oder Rückkoppelung (und nicht Abrechnung!). Feedback hat zum Ziel, den Mitarbeiter zu einer Verhaltensänderung oder einer Verhaltensbeibehaltung zu bewegen. Die Offenheit Ihres Gesprächspartners entscheidet darüber, ob er Ihr Feedback annimmt oder nicht. Deshalb: Halten Sie ihn offen! Das ist einfacher gesagt als getan. Welcher Mensch ist schon hoch erfreut über Kritik an seiner Leistung. Selbst ehrlich gemeinte Wertschätzung stößt oft auf Widerstände. Wie ist das dann erst bei Kritik? Der Kern dieses Problems liegt in dem Umstand, dass jede Form von Kritik das Selbstwertgefühl eines Menschen verletzt. Wie stark, hängt zum einen von der Stabilität dieses Selbstwertgefühles ab, zum anderen von der Art, wie die Kritik angebracht wird. Stellen Sie sich hierzu vor, jeder Mensch hätte so eine Art Fensterladen vor seinem Gesicht. Wenn ein Teil Ihrer Rückmeldung für ihn nicht akzeptabel ist oder sein Selbstwertgefühl antastet, schlagen diese Fensterläden mit einem lauten Krachen zu. Indem Sie die nachstehenden Regeln für das Feedbackgeben beachten, tragen Sie mit dazu bei, seine Läden offen zu halten:

1. Beschreiben statt Bewerten
Ein echtes Feedback ist weitestgehend wertfrei! Wenn Sie das Selbstwertgefühl eines Menschen unangetastet lassen, erhöhen Sie die Wirksamkeit Ihres Feedbacks. Statt zu sagen: „Ich finde das scheiße, dass du schon wieder zu spät kommst!“ und damit eine Rechtfertigungsarie herauszufordern, sagen Sie lieber, was Sie wahrgenommen haben und was die Wirkung davon ist: „Mir fällt auf, dass du in letzter Zeit häufiger zehn bis zwanzig Minuten später kommst als vereinbart. Gibt es einen Grund hierfür?“ Je wertneutraler ein Feedback gegeben wird, desto besser.

2. In Ich-Form statt in Gesetzen
Wenn Sie Ihre Rückmeldungen an andere Menschen in Ich-Form kleiden, erreichen Sie damit, dass diesen Wahrnehmungen nicht so leicht widersprochen werden kann. „Sie wirken auf mich…“ statt „Sie sind…“ Jeden Satz, der wie ein Gesetz klingt, sollten Sie durch eine Ich-Aussage ersetzen. Statt zu sagen: „Hier kommt es darauf an…“ sagen Sie lieber: „In meinen Augen kommt es hierbei darauf an…“

3. Konkret statt „wischiwaschi“ oder verallgemeinert
Ihr Feedback sollte immer konkret auf eine bestimmte nachvollziehbare, nachprüfbare oder erinnerbare Situation bezogen sein. Mit Rückmeldungen wie: „Du bist in letzter Zeit irgendwie so komisch“ kann der Feedback-Empfänger herzlich wenig anfangen. Wenn er dann zurückfragt, was Sie denn um Himmels willen genau meinen, könnten Sie dann noch sybellinisch ergänzen „… na, du bist so anders. So irgendwie gar nicht mehr Du!“ Toll! Je konkreter Ihr Feedback ein bestimmtes Verhalten beschreibt, desto besser. Wenn Sie einem Menschen beispielsweise mitteilen möchten, dass er auf Sie abweisend und unfreundlich wirkt, dann sagen Sie nicht nur: „Du wirkst unfreundlich auf mich“ sondern sagen Sie auch, woran Sie das festmachen: „Dein Gesicht wirkt in der letzten Zeit, wenn wir uns begegnen, eher ernst und abweisend auf mich. Gibt es einen Grund hierfür?“ Diese Regel meint auch, dass ein Feedback möglichst auf konkrete Verhaltensweisen und nicht auf die Gesamtperson bezogen ist. „Sie kommen immer zu spät!“ ist mit Sicherheit übertrieben. Wenn unser Feedbackempfänger jetzt nämlich auch nur einmal in seinem Leben pünktlich war, stimmt unsere ganze Aussage nicht. Unser Partner wird sich gegen sie wehren. Wir wollen aber mit einem Feedback kein Rechtfertigungs-Sperrfeuer provozieren, sondern Verhaltensänderungen herbeiführen. Aussagen wie nie oder immer sind daher zu vermeiden. Dasselbe gilt für Aussagen über die Gesamtperson des Feedbacknehmers.

4. Fragen statt Diagnostizieren
Sie merken an den bisherigen Beispielen: Am Ende eines Feedbacks steht meistens eine Frage. „Wie siehst Du das selbst?“, „Entspricht das auch deiner Wahrnehmung?“, „Fällt Dir das auch auf?“, „Wie denkst Du darüber?“ Fragen haben zum einen den Vorteil, dass Sie Ihrem Gesprächspartner Gelegenheit geben, sein Selbstbild mit dem Fremdbild abzugleichen. Zum anderen vermeiden wir vorschnelle Diagnosen zu den Ursachen des angesprochenen Verhaltens. Selbst wenn wir mit unserer Diagnose beim Feedbackgeben richtig liegen, wird sich der andere dagegen wehren, denn er fühlt sich durchschaut. Möglicherweise ist es ihm peinlich, den wahren Grund für sein Verhalten zu nennen oder er ist ihm selbst einfach unbekannt. Noch schlimmer ist es, wenn wir mit unserer Diagnose auch noch danebenliegen. Denn dann fühlt sich unser Gesprächspartner unverstanden und wird sich nur noch rechtfertigen. Also: Weg mit der Diagnose, selbst wenn sie in Frageform daherkommt: „Sie machen heute so ein ernstes Gesicht, haben Sie Ärger mit Ihrer Frau?“ oder „Sie wirken etwas aggressiv auf mich, sicherlich sind Sie in Ihrer Kindheit viel geschlagen worden…“

5. Unter vier Augen statt vor Zeugen
Anwesende Zeugen bei kritischen Rückmeldungen führen meist zu verstärkten Rechtfertigungen seitens des Feedback-Empfängers. Der Empfänger fürchtet einen Gesichtverlust und nutzt das Nichtwissen des Unbeteiligten zu verbalen Flucht- oder Verteidigungsversuchen. Ausgenommen von dieser Regel sind positive Rückmeldungen. Bedenken Sie jedoch auch bei Wertschätzungen, dass es Menschen manchmal schwer fällt, diese vor Zeugen anzunehmen.
Fünf weitere Feedbackregeln für Ihren Führungsalltag finden Sie in meinem nächsten Beitrag am 28. Januar.