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Richtig Feedback geben II

Montag, den 28. Januar 2008 von Inke Schulze-Seeger
Kategorie: Führung, Personal

Vor zwei Wochen habe ich Ihnen bereits im ersten Teil dieses Beitrags fünf Feedbackregeln für Mitarbeitergespräche nahe gebracht. Hier sind die ersten fünf Regeln noch einmal kurz zusammengefasst:

1. Beschreiben Sie die Situation eher als dass Sie sie bewerten.

2. Formulieren Sie Feedback immer in Ich-Form anstatt in Gesetzten zu sprechen.

3. Sein Sie konkret anstatt „Wischiwaschi-Formulierungen“ zu benutzen.

4. Stellen Sie lieber Fragen anstatt den Gegenüber und sein Verhalten zu diagnostizieren und

5. Geben Sie Feedback immer nur unter vier Augen.

Im Folgenden lesen Sie vier weitere Regeln zum Thema Feedback. An dieser Stelle möchte ich anmerken, dass diese Regeln nicht nur für Mitarbeitergespräche gelten, sondern ganz allgemein, wenn Sie jemand Rückmeldung zu einem Thema geben wollen. Sie helfen durchaus auch im privaten Bereich.

6. Zeitnah statt abrechnend

Ein Feedback sollte so schnell wie möglich gegeben werden. Im Juristendeutsch hieße dies: Ohne schuldhaftes Zögern. Der Grund hierfür ist, dass wir zu spät abgegebene Feedbacks als unfair empfinden. Jetzt können wir ja nichts mehr an Vergangenem ändern. Wenn Sie sich als Führungskraft also eine Verhaltensänderung oder -beibehaltung wünschen, so benennen Sie diese gleich oder nie. Die meisten Menschen laufen allerdings mit so einer Art Rabattmarkenbuch durchs Leben. Sie verfahren im Bezug auf die Dinge, die sie an anderen stören wie folgt: Jedes Mal wenn ein anderer einen Fehler macht oder ein Verhalten zeigt, das stört, kleben sie eine Rabattmarke in ihr Buch, meist noch mit der gedanklichen Randbemerkung: „Es stört mich zwar höllisch, dass er vor meinen Freunden so angibt, aber weil ich so gut und edel bin, werde ich es ihm mal nicht sagen und darüber hinwegsehen.“ Nach einigen Jahren jedoch, wenn die letzte Rabattmarke geklebt ist, wird ihm dann das prall gefüllte Buch um die Ohren gehauen. „Das hat mich schon immer genervt, dass du vor meinen Freunden eine solch widerlicher Angeber bist.“ Wenn er dann aus allen Wolken fällt, wird ihm minutiös jedes einzelne Mal vorgerechnet, wo das so empfunden wurde. Auf die anschließende Frage seinerseits: „Aber warum hast du denn nie was gesagt?“ antwortet der Rabattmarken-Abrechner in sein enttäuschtes und verstörtes Gesicht: „Ich wollte keinen Streit“, ersatzweise: „Weil ich so gut bin zu dir.“ Oder härter: „Du hättest dich sowieso nicht darum geschert. Ob ich es dir nun sage oder nicht.“ Nur wenige Ausnahmen erlauben in meinen Augen ein Aufschieben eines kritischen Feedbacks: Erstens: Der Feedbackgeber ist so wütend, dass zu befürchten ist, dass das Feedback misslingt: Wut im Bauch macht Birne dunkel! Zweitens: Es ist zu befürchten, dass der Feedback-Nehmer aufgrund einer vorherrschenden „Angegriffenheit“ nicht angemessen reagieren kann. In diesem Fall warten Sie, bis dessen emotionale Form wieder etwas stabiler ist.

7. Positiv statt negativ

Ein Feedback sollte besonders positive Gedanken und Wahrnehmungen umfassen. Kein Mensch macht nur Fehler. Wenn Sie als Führungskraft also auf negative Dinge hinweisen, benutzen Sie Ihren positiven Wortschatz. Wenn Sie eine unzureichende Leistung bemängeln, so denken Sie daran, dass deswegen der Mensch nicht bemängelt wird, sondern nur das, was er leistet. Ein ernster und ablehnender Gesichtsausdruck sagt dem Gegenüber: „Du bist nicht o.k.!“ Das aber wollen wir als Feedbackgeber gar nicht sagen. Wir sagen lediglich: „Ich finde Deine Leistung nicht ausreichend, unabhängig von dir als Mensch!“ Also: Lächeln ist angesagt und nicht die Grabesstimme und ein Sargträgergesicht, als sei jemand soeben verstorben. Positiv statt negativ bedeutet letztlich auch, dass Sie in Ihrem Feedback darüber sprechen, was Sie sich als positives Verhalten wünschen, statt darüber, was Sie am aktuellen Verhalten negativ finden. Das ist nämlich ein- und dasselbe, klingt nur völlig anders. „Ich wünsche mir, dass du dich künftig noch stärker einbringst. Das hat uns in den letzten Monaten enorm vorangebracht!“ statt: „Du bringst dich immer weniger ein.“ „Ich brauche Dich hier pünktlich!“ statt „Höre damit auf, zu spät zu kommen!“ Ein zusätzlicher Grund dafür, Feedbacks positiv zu formulieren, hängt mit der Funktionsweise unseres Gehirns zusammen: Unsere Gehirne können Dinge nicht nicht denken. Das heißt der Wunsch: „Höre bitte damit auf unpünktlich zu kommen!“ programmiert das Wort unpünktlich. Wenn Sie also Verhaltensänderungen wünschen, programmieren Sie positive Ziele: „Ich brauche Sie hier von Anfang an!“

8. Direkt statt über Dritte

Geben Sie Ihr Feedback immer an den Betroffenen, nie an Dritte. Indirektes Feedback ist schlichtweg als Tratsch zu bezeichnen und ändert gar nichts. Versuch Sie mal, auch nur eine Woche lang, nicht über Dritte, Nichtanwesende negativ zu sprechen. Sie werden sehen, das ist gar nicht so einfach. Für Sie als Führungskraft gibt es darüber hinaus jedoch noch eine ganz besondere Herausforderung. Sie selbst werden nämlich relativ häufig von Ihren Mitarbeitern mit indirektem Feedback konfrontiert. „Kannst du nicht mal was machen, Monika ist seit mehreren Wochen unausstehlich.“Wenn sie jetzt sagen „ja, ich kümmere mich darum,“ haben sie den schwarzen Peter gezogen. Denn: Wenn Monika aufgrund Ihrer Initiative nun wirklich wieder das leistet, was die anderen sich wünschen, so züchten Sie sich bei ihren Miarbeitern eine Kultur der Denunziation. Man braucht nämlich als Mitglied der Gruppe Konflikte und Störungen nicht mehr selbst zu beheben, sondern kann damit bequem zu Ihnen kommen. Wenn Ihre Mitarbeiter vorher selbst versucht haben mit Monika zu reden, lernen sie nun, dass nur Sie diese Dinge lösen können. Das heißt sie lernen, wie hilflos sie sind und werden auch künftig mit all ihren Problemen und Konflikten zu Ihnen kommen. Sie laden ab, statt zu lernen. Wenn dagegen im zweiten und ungünstigeren Fall Ihre Intervention bei Monika erfolglos bleibt, beweisen Sie aus Augen des „Petzers“ nur, dass Sie als Führungskraft eben ungeeignet sind. Überlegen Sie sich auch, wie das bei Monika ankommt, wenn Sie zu ihr sagen: „Ich habe von mehreren Seiten jetzt gehört, dass du in letzter Zeit unausstehlich bist.“ Sie wird fragen: „Wer hat denn das gesagt?“ und du antwortest nur hilflos „Das tut doch nichts zur Sache!“ In dem Fall wird Monika jeden misstrauisch beäugen und denken: „Wer war das Denunzianten-Schwein!?!“ Wie gesehen, ist es für Sie schwierig, auf diese Weise auf indirektes Feedback zu reagieren. Was aber sagen Sie dann stattdessen, wenn jemand auf Sie zukommt und sagt, die oder der habe dies oder jenes getan? Es gibt eine einfache Frage, die Ihnen dabei hilft, die Verantwortung wieder auf denjenigen zu lenken, den es betrifft: „Hast du mit Monika schon darüber gesprochen?“ hieße die Frage in unserem Beispiel. Meist kommt als Antwort ein verschämtes Nein und die Gewissheit, dass man Tratsch bei Ihnen nicht einfach so abladen kann. Manche werden sagen. „Ja, ich habe es mehrfach bei ihr angesprochen!“ Daraufhin fragen Sie schlichtweg weiter: „Wie hat sie reagiert und woran liegt es in deinen Augen, dass sie nicht handelt?“ Sie beginnen nun ein Gespräch, das bewirkt, dass der Petzer dazu in die Lage versetzt wird, künftig solcherlei Konflikte selbst zu lösen. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern dabei, mündig und kompetent mit ihren internen Konflikten und Störungen umzugehen.

9. Umkehrbar statt einseitig

Ein Feedback muss umkehrbar sein. Was X zu Y sagt, muss auch Y zu X sagen können oder dürfen. Wer kennt sie nicht, die guten Freunde, die selbst in ihrer Kritik an unserem Verhalten kein Blatt vor den Mund nehmen, selbst aber außerordentlich empfindlich reagieren, wenn auch nur der leiseste Veränderungswunsch an sie gerichtet wird. Irgendwann hören wir auch nicht mehr auf ihre Kritik, denn wenn sie unsere nicht annehmen, nehmen wir auch die ihre nicht an. Sei sie noch so berechtigt. Wenn Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern Feedback geben, sagen Sie, dass Sie sich dies auch umgekehrt wünschen. Feedback ist ein Geschenk, etwas im Leben sehr Nützliches, da es Ihnen Ihr Fremdbild mitteilt. Je mehr Ihr Fremdbild Ihrem Selbstbild entspricht, desto selbstbewusster sind Sie. Sie kennen Ihre Wirkung und können sie daher leichter und gewinnbringender steuern. So liegt es an Ihnen, aus Ihrem persönlichen Feedback das zu machen, was es ist: Der Anfang jeder Verbesserung und: ein Geschenk, für das man Danke sagt.

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