In unserer Position als Unternehmer sind wir unweigerlich auch in der Rolle der Führungskraft. In dieser Rolle scheint es angebracht, sich seiner Führungsfähigkeiten bewusst zu sein und sie im Zweifelsfall auszubauen. Denn Führung hat nur ein einziges Ziel: Führung ist dazu da, unsere Unternehmensziele zu erreichen.

In diesem Zusammenhang werde ich von Kunden gefragt, ob „Coaching“ dann nicht auch ein sinnvolles Tool ist, seine Mitarbeiter zu führen. Ob es angebracht ist, sich als Führungskraft Coachingkompetenz anzueignen, um sie im Führungsalltag einzusetzen.

Das ist eine berechtigte Frage und wird unterschiedlich beantwortet.

Ich werde hier anhand von einigen Thesen erläutern, was aus meiner Sicht gegen die Führungskraft als Coach spricht:

1. Coaching ist ein Prozess, in dem der Coach dem anderem dabei hilft, seine Situation zu reflektieren, sich Zusammenhänge bewusst zu machen und ihm dabei zu helfen, für sich und und entsprechend seinen Ressourcen sinnvolle Lösungen zu finden, um die Situation zu verändern. Die Betonung liegt hier auf dem Prozess. Es ist also eine Begleitung und Beratungsform, die nicht gelegentlich stattfindet, sondern über einen bestimmten Zeitraum. Die Frage, die sich stellt, ist, ob es ein Unternehmensalltag erlaubt, einen derartigen Prozess zu begleiten, der im Zweifelsfall ein intensives Zusammenarbeiten voraussetzt.
2. Der Coaching-Prozess als Beratungs- und Reflexionsebene fordert Abstand und Objektivität sowie eine flexible aber verbindliche und zeitnahe Verfügbarkeit bzw. Ansprechbarkeit des Coaches. Ersteres kann eine Führungskraft nicht gewährleisten. Sie hat zwar den Auftrag, den Mitarbeiter dabei zu unterstützen, seinen Beitrag zu leisten, Unternehmensziele zu erreichen, aber damit hört gleichzeitig Abstand und Objektivität auf. Eine Führungskraft kann in dieser „Zwitterrolle“ nicht objektiv sein.
3. Eine Coaching erfordert ein klares Mandat zwischen Coach und Coachee. Coaching ist vom Coachee aus erwünscht, freiwillig und temporär. Er müsste also seiner Führungskraft den Auftrag erteilen, dass sie ihn coacht. Auch hier ist man als Führungskraft immer damit konfrontiert, dass man eine Situation voranbringen will. Es ist kaum vorteilhaft, darauf zu warten, dass ein Mitarbeiter die Erkenntnis trifft, sich von seinem Chef coachen zu lassen. Als Teil des Systems sind Führungskräfte aus meiner Sicht kaum in der Lage, die Bedingung nach Freiwilligkeit und Gewünschtheit zu erfüllen.
4. Coaching ist immer ergebnisoffen. Der Coach steuert und führt nicht, sondern hilft dem Coachee dabei, andere Einsichten über eine Situation zu erlangen. Dafür, ob er sein Verhalten daraufhin verändert, ist er nicht verantwortlich. Eine Führungskraft dagegen schon, beziehungsweise dafür, dass er Konsequenzen zieht, wenn sich ein Mitarbeiter, trotz Vereinbarung, nicht verändert.
5. Aufgrund wachsender Aufgabenstellungen von Unternehmern und Führungskräften und der Komplexität der Beziehungen und Befindlichkeiten in einem Unternehmen kann es eine Führungskraft überfordern, seine Mitarbeiter nicht nur zu führen, zu überzeugen und zu motivieren, sondern auch noch zu coachen.
6. Mitarbeiter brauchen Führungskräfte, die wissen, was Führung bedeutet und die bewusst mit ihrer Führungsrolle umgehen. Die Aufgaben einer Führungskraft sind vielfältig. Angemessen kommunizieren, überzeugen und motivieren zu können sind nur einige wenige dieser Führungsaufgaben, die alle auf ein und dasselbe Ziel ausgerichtet sind: Unternehmensziele zu erreichen. Um dieser Rolle gerecht zu werden, scheint es mir wesentlich sinnvoller, Führungskräfte darin coachen zu lassen, als Mitarbeiter eine coachende Führungskraft vorzusetzen.