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Heiß geliebte Kritikgespräche

Sonntag, den 22. März 2009 von Inke Schulze-Seeger
Kategorie: Führung, Nützliches

Kaum eine Führungskraft führt gern Kritikgespräche. Das Wort allein ist schon negativ besetzt. Man assoziiert, dass ein Kritikgespräch per se negativ ist. Weder derjenige, der Kritik ausübt, noch der, der die Kritik erhält, werden begeistert in ein solches Gespräch gehen. Also, was ist ein Kritikgespräch und was ist der Unterscheid zu einem Feedbackgespräch, und wie führt man ein Kritikgespräch richtig?

Feedbackgespräche sind Gespräche, in denen eine Führungskraft dem Mitarbeiter zu einer bestimmten Leistung und oder Leistungszeitraum eine Rückmeldung gibt. Das kann positives und negatives Feedback sein, allerdings ist Feedback immer mit der Aussicht gekoppelt, dass zum Beispiel eine weniger gute Leistung zu verbessern ist, ohne dass es gleich um Konsequenzen beim Nichterreichen gibt. Im Gespräch wird ein konkretes Ziel festgelegt und Maßnahmen, mit denen das Ziel erreicht werden soll. Feedback ist ein Rückblick und bezieht sich in der Regel auch auf positive Leistungen, die hier anerkannt und gewertschätzt werden.

Ein Kritikgespräch jedoch hat den alleinigen Zweck, positive Verhaltensveränderungen und Verbesserung aufgrund eines aktuellen Anlasses herbeizuführen. Es gilt, möglichst schnell das Verhalten anzusprechen und nicht lange um den heißen Brei herumzureden. Einige Führungskräfte verwenden hier fälschlicherweise die sogenannte „Sandwich-Methode“: Erst das Gute ansprechen, dann das Schlechte und mit einem Lob enden.
Die Kritik sollte jedoch immer freundlich angesprochen werden. Die Führungskraft sollte vorher alle Fakten gesammelt haben, um im Gespräch genau diese ansprechen zu können. Zum Beispiel sind Aussprüche wie „Du bist in letzter Zeit irgendwie so abwesend und Deine Leistung ist nicht mehr so gut wie früher.“ überhaupt nicht angebracht. Beschreiben Sie immer konkret die Situationen, in denen Ihnen das zu verbessernde Verhalten aufgefallen ist.
Vereinbaren Sie im ihrem Mitarbeiter ein Ziel. Nur so wissen sie beide, an was sie eine Verbesserung bemessen wollen.
Der Zeitraum sollte konkret terminiert sein. Denn bei Nichtverbesserung des Verhaltens, müssen Sie eine Konsequenz ziehen. Überlegen Sie sich im Vorfeld, was das sein kann. Die Konsequenz darf außerdem nicht zu hoch sein, weil Sie sie in jedem Fall durchziehen müssen, wenn sich das Verhalten des Mitarbeiters nicht verbessert. Denn konsequent sein, Ansagen auch wirklich durchzuführen, im Negativen und Positiven, fördert Ihre Glaubwürdigkeit als Führungskraft.

Ein Kritikgespräch muss außerdem zeitnah geführt werden. Warten Sie nicht erst Wochen oder gar Monate., dann kann sich keiner der Beteiligten noch an das konkrete Verhalten erinnern. Formulieren Sie Ihre Beobachtungen außerdem in der „Ich-Form“ wie zum Beispiel: „Mir ist aufgefallen, dass Du in der letzten Woche drei Mal zu spät gekommen bist.“
Beziehen Sie Ihre Kritik immer auf arbeitsbeszogenes Verhalten und nie auf die Person. Werden sie also nicht persönlich, selbst wenn Sie ein bestimmtes Verhalten wirklich ärgert.

Und zu allerletzt: Führen Sie Kritikgespräche immer unter vier Augen. Nichts ist demütigender, als in der Gruppe auf das eigenen negative Verhalten angesprochen zu werden. Sie werden auf Abwehr stoßen oder sich Rechtfertigungsarien anhören müssen, die nichts zu dem, was Sie sich wünschen, beitragen werden.

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