Das Thema Liquidität nimmt in unserem Blog wieder breiteren Raum ein, da es für unsere Kunden in der Wirtschaftskrise von existenzieller Bedeutung ist. Wenn in einem Unternehmen der alltägliche Handlungsspielraum durch die verfügbare Liquidität auf dem Konto bestimmt wird, werden unternehmerische Optionen massiv eingeschränkt. Spätestens jetzt stellt sich die Frage nach einer Verbesserung der Liquidität, nach Maßnahmen zur kurzfristigen Liquiditätssicherung.
Die Liquiditätslage eines Unternehmens bestimmt sich aus drei Faktoren: dem operativen cash-flow als Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen in einer Zeitperiode, dem Bestand an verfügbarer Liquidität (inkl. Kreditlinie) und dem Umfang und der Qualität von Forderungen, Verbindlichkeiten und Warenbeständen.
Maßnahmen und Apekte der langfristigen Liquiditätssicherung und damit der (Eigen)finanzierungskraft eines Unternehmens hängen damit eng zusammen, stehen aber heute nicht im Mittelpunkt.
Die operative Liquiditätslage entscheidet über den Fortbestand des Unternehmens, daher gilt zur Liquiditätssicherung die Regel: Konzentrieren Sie sich auf Entwicklungen, die Sie tatsächlich beeinflussen können. Verwenden Sie keine Energie, Zeit oder Geld für Aktivitäten, deren Erfolg nicht in Ihrer Hand liegt.
Daher hier nun einige Hinweise zur Sicherung der operativen Liquidität:
Im Mittelpunkt der operativen Liquidität steht die Frage, daß jeder Geschäftsvorfall grundsätzlich mehr Liquidität frei setzt, als er selbst direkt bindet oder verbraucht. Dies bedeutet z.B. konkret, daß der Abbau vorhandener Lagerbestände immer besser ist, als neue Ware direkt durchzuhandeln. Überprüfen Sie daher Ihre Warenbestände und machen Sie diese – auch bei Preisabschlägen – zu Geld. So haben wir z.B. in einem Handwerksbetrieb das Warenlager nach „Lagerhütern“ durchsucht und diese dem Lieferanten als „Zahlung“ zurück gegeben. Dadurch konnten wir spürbar Liquidität gewinnen, und der Lieferant hatte einen realistischen Gegenwert im Lager.
Vermeiden Sie aber auch die Anschaffung von Warenbeständen, die Sie keinem Kunden oder schnellem Weiterverkauf zuordnen können. Dies bindet Liquidität, die später fehlt. Lange Zahlungsziele sind Gift und erhöhen das Ausfallrisiko. Gewähren Sie überdurchschnittliche Zahlungsziele möglichst nur für Teilbeträge, wenn sie Ihre operative Liquidität vorher frei bekommen.
Bei einem anderen Kunden standen wir vor der Entscheidung “ make it or buy it“. Wir haben uns trotz der höheren Kosten für „make it“ entschieden, da die Liquidität im Unternehmen blieb. Dies war nicht so rentabel, Liquidität war aber wichtiger.
Schließlich bleibt die Frage, wieviel Liquidität bindet jeder einzelne Auftrag, und wann wird sie planmäßig wieder frei? Hier muß in der gesamten Auftragsstruktur (Alter, Stand, Volumen u.ä.) eine gesunde Mischung bestehen, sonst können auch gute Umsätze nicht mehr finanziert mehr werden. Wir empfehlen daher, die Forderungsstruktur und planmäßigen Fälligkeiten vorab zu analysieren. Daraus lassen sich individuelle Zahlungspläne entwickeln, die den Auftraggeber schonen und zugleich dem Auftragnehmer einen kontinuierlicheren Zahlungsstrom sichern. Lieber 10 T€ in 5 mal 2 T€ Monatsraten, als 3 Monate lang auf den Zahlungseingang warten zu müssen. Dabei beginnt der Zahlungsplan bereits mit der Auftragsannahme, also etwas früher als sonst.
Meine Kollegin Sonia Flöckemeier hat in ihrem Beitrag zur Liquiditätsplanung auf den Unterschied zwischen Liquidität und Rentabilität hingewiesen. Bitte beherzigen in diesen schwierigen Zeiten folgende Regel: Liquidität siegt über Rentabilität! Selbst ganz große Weltunternehmen (z.B. mit dem Blitz) drohen an dieser Regel zu scheitern.
Hier geht es bald weiter mit Hinweisen zur Freisetzung gebundenen Kapitals und zum Management von Forderungen, vielen Dank.
Berlin / Brandenburg, den 30. April 09